ЗаряД - производство хоккейных клюшек

ЗаряД - производство хоккейных клюшек

Завод «ЗаряД» - первый производитель в России современных карбоновых хоккейных клюшек. Вся работа завода - производство, дистрибуция, управление запасами - построена на принципах Теории ограничений.

 

Бизнес-идея

Идея открыть производство современных клюшек возникла в декабре 2014 года. Через полтора года, в августе 2016 году в Набережных Челнах начал работать завод по производству карбоновых клюшек. На 31 декабря 2016 года было произведено и продано около 10 000 штук. Вложения в бизнес составили немногим более 140 млн. рублей.

Для воплощения идеи в жизнь спортсменам- стартаперам требовалось решить много задач. Важнейшими из них на первом этапе были:

  1. Убедить инвесторов в жизнеспособности проекта
  2. Построить завод
  3. Отладить технологию производства
  4. Создать рынок – убедить покупать российские карбоновые клюшки, в которые мало кто верил.
  5. Отладить систему продаж.

Решить все эти задачи в их многообразии нелегко даже опытным бизнесменам. Для действующих спортсменов, играющих в КХЛ, крайне трудно. Без применения подходов теории ограничений систем (ТОС) проект мог бы не состояться. Инструменты теории ограничений систем применялись на всех этапах работы.

Анализ рынка

Чтобы убедиться в прибыльности нового бизнеса, определить объем необходимых инвестиций хоккеисты-предприниматели заказали бизнес-план. Но прежде чем приступить к его составлению, было проведено маркетинговое исследование.

Исследование решало три задачи:

  1. расчет объема спроса на карбоновые клюшки в России по каждой категории целевой аудитории;
  2. выявление отношения потенциальных потребителей  к российскому продукту;
  3. определение основных проблем, возникающих у каждой целевой группы при покупке карбоновых клюшек.

В ходе предварительных экспертных интервью среди всей массы любителей хоккея России – более 400 000 человек или 0.3% населения страны – были выделены четыре целевые группы потенциальных покупателей:

  1. Профессиональные хоккейные клубы.
  2. Игроки «Ночной лиги».
  3. Непрофессиональные хоккеисты-любители.
  4. Детские и юношеские хоккейные школы и любители-дети, занимающиеся самостоятельно.

Принцип разделения – способ покупки клюшки, который определяет методы продаж. Интересно, что изначально многочисленная армия любителей хоккея не считалась потенциальными покупателями. Но результаты исследования показали, что покупательскую способность хоккеистов-любителей нужно учитывать. В последующем сама жизнь подтвердила этот факт. В 2016 году любители приобрели всего в полтора раза меньше клюшек, чем организованные хоккеисты, а за первые 2 месяца 2017 года – в два раза больше.

Предложение ценности

В соответствии с выявленными проблемами, возникающих в целевых группах при покупке карбоновых клюшек, было сформировано четыре предложения ценности: 1) для хоккеистов-любителей, 2) для детей, занимающихся в ДЮСШ и их родителей, 2) для хоккейных клубов, закупающих клюшки на всех хоккеистов клуба и 4) для дилеров (магазинов хоккейной экипировки).

Для каждой из четырех категорий разрабатывалась своя система продажи предложения ценности и своя пошаговая инструкция для сотрудников отдела продаж.

В основу предложения ценности хоккейным клубам и крупным магазинам легли подходы ТОС по управлению запасами. Завод «ЗаряД» предоставляет клубам и дилерам клюшки на основе договора консигнации, т.е. без предоплаты, и гарантирует быстрое пополнение сломанных/проданных клюшек. Такой формат работы избавляет магазины от необходимости хранить большое количество товара на складах и замораживания больших средств, а клубы – от закупа больших партий клюшек и больших разовых затрат.

Одна из основных проблем клубов заключается в том, что почти все отечественные хоккейные клубы не имеют больших финансовых возможностей. Основные производители и поставщики элитных клюшек дают скидки только за крупные партии, поэтому клубы стремятся закупать клюшки сразу на целый год. Клубам неудобна такая неравномерная статья расходов в бюджете, но они вынуждены соглашаться. «ЗаряД» же предлагает не закупать и не платить сразу за крупную партию, а оплачивать только за то количество, которое хоккеисты клуба используют в данный момент. Нужно клубу на месяц сто клюшек, он переводит деньги только за сто штук, в следующем месяце получит и оплатит следующую сотню. Поначалу клубы не поняли преимуществ такого способа оплаты. Но не прошло и полугода, как система пошла на-ура.

Магазины тоже оценили предложенный способ закупки товара и с удовольствием берут клюшки «ЗаряД». При этом они ничем не рискуют. Сегодня завод получает предложения об открытии фирменных магазинов, которые готовы торговать только клюшками «ЗаряД». Для них это очень выгодно, никаких особых вложений не нужно, заказал коробку – ее привезут прямо в магазин, деньги за проданные клюшки отправляются на завод после реальной продажи. В результате затраты магазинов минимальны.

Для продаж любителям клюшка должна быть доступна и иметься в наличии всегда. Поэтому сразу возник вопрос с открытием интернет-магазина, из которого клюшка покупателю доставляется бесплатно и быстро. И продажи через интернет пошли.

Операционная деятельность

Процесс продаж и поставок самым крупным группам покупателей – хоккейным клубам и розничным магазинам – требуют организации производства, основанного на разных принципах. В ТОС они называются «Производство для обеспечения наличия» или МТА (от англ. Make-To-Availability) и «Производство под заказ» или МТО (от англ. Make-To-Order). Когда на завод обращаются снабженцы клубов с заявкой на вполне определенное количество клюшек, с ними можно согласовать дату поставки, составить график поставки отдельных партий с учетом возможностей производства. Этот поток заказов называется для краткости МТО.

Магазины загружают производство совершенно иначе – в режиме «Производство для обеспечения наличия» (MTA). Взяв на себя ответственность пополнения запасов клюшек на витрине магазинов с максимальной скоростью, завод обязан поддерживать на центральном складе заранее определенное количество, или целевые уровни, товаров по каждой ассортиментной позиции.

В процессе проектирования завода «ЗаряД» в проект было заложено выполнение конкретных предложений ценности и разработана структуру производства, способная работать по каждому из принципов, как МТА, так и МТО.

Для описания всех особенностей производственного процесса группа специалистов «ЗаряДа» посетила аналогичное зарубежное предприятие. Поставщик оборудования, заинтересованный в его продаже, обеспечил свободу действий. Проектировщики «ЗаряДа» проводили хронометраж рабочего времени по всей производственной цепочке, буквально с секундомерами стояли у станков в производственных зонах, замеряли длительность каждого этапа. Зная производительность каждого участка и каждой единицы оборудования, посчитали, сколько какого оборудования нужно для запланированных объемов продаж и как его разместить с учетом особенностей работы в режимах MTA и МТО.

Управление запасами на «ЗаряДе»

Производство продукции по двум разным отгрузочным схемам требует очень умелого управления запасами. Запасами сырья, комплектующих, запасами готовой продукции. В соответствии с ТОС-идеологией на «ЗаряДе» управление запасами охватывает как производственный цикл, включая сырье, незавершенное производство и полуфабрикаты, так и реализацию готовой продукции.

Передача товара на консигнацию учитывается в 1С и программе управления производством. Когда товар продан, торговые точки сообщают об этом менеджеру-координатору. В 1С магазинам выставляются счета, после чего в программу отправляются данные, сколько продано и сколько осталось на складах и в торговых точках. Опираясь на введенные ранее целевые уровни, программа сразу сигнализирует, какое число штук клюшек завтра туда надо положить, и сколько нужно произвести в ближайшее время.

Данные о предстоящих акциях или сезонных скачках продаж вводятся в систему отделом маркетинга вручную. Они тоже учитываются при расчетах целевых уровней. Когда в производство вводятся новые модели, начальные целевые уровни устанавливаются произвольно, на основе прошлого опыта. Ведь магазины не могут дать на них заявки, так как еще не знают о них. После наполнения сети новым товаром, целевые уровни корректируются автоматически текущими продажами.

На данный момент внутри производства насчитывается порядка 300 наименований. Среди них есть более и менее ходовые позиции. Порядка 80 процентов хоккеистов «играют» левым хватом, остальные правым. Эти пропорции были известны еще на этапах предварительного маркетингового исследования. Соответственно, в этих же пропорциях все имеющиеся позиции преобразовались в запасы, которые должны регулярно пополняться производством.

Список наименований включает в себя отдельные компоненты сырья и расходные материалы, отдельные модели готовых клюшек. Для управления всем этим хозяйством и интеграции с системой производства и учета «ЗаряДа» было разработано логическое и программное решение – программа управления запасами и производством. Эти программы обеспечивают реализацию заложенного алгоритма деятельности предприятия:

  • снабженец заказывает сырье, опираясь на данные из программы о заказах на следующий месяц;
  • намотчицы клюшек могут получить ценный препрег только для тех заказов, которые программа разрешает запустить в производство;
  • кладовщики отгружают клюшки по серийным номерам, которые формирует программа учета и управления, и т.д.

Чтобы ПО заработало в полную силу потребовалось вложить в головы персонала совершенно новый для них алгоритм деятельности. Причем, во всех звеньях цепи – от станка и склада до менеджера по продажам. Внедрение программы в повседневную работу, в каждый бизнес-процесс потребовало от сотрудников ломки стереотипов поведения, полученных на прежних местах работы.

Привычка работать по старинке, когда запасы завозятся на месяц вперёд, когда отправив в точку продаж грузовик клюшек, можно было забыть об этом магазине на долгое время, глубоко сидит в людях. Снабженцам проще заказать одну большую партию препрега или смолы, мотивируя тем, что так дешевле, чем делать закупки более мелкими партиями. Порча сырья при хранении, проблемы с «обороткой» – это их не касается. Точно так же и отделу продаж удобно поставлять крупные партии порядка тысячи клюшек. Если при этом захлебывается производство, думают они, – пусть научатся работать.

От такого образа мышления пришлось отучать не только работников «ЗаряДа», но и покупателей. Большие партии с завода продавали, но поставки растягивали на этапы, чтобы, пока производство занималось выполнением крупного заказа, не пустели склады, пополняющие магазины.

Управление проектом

Для того, чтобы весь комплекс работ по постройке завода, запуску производства, организации маркетинга и продаж завершился в срок, было организовано управление процессом как проектом по методу Критической цепи. После утверждения бизнес-плана отдельные задачи были сведены на диаграмме Ганта с большим общим буфером (запасом) времени. Ежедневно все участники проекта отмечали на диаграмме ожидаемое время выполнения конкретной задачи.

Как и предполагалось, самым опасным с точки зрения нарушения сроков оказался процесс строительства завода. Большое количество подрядчиков не давало скучать координатору проекта. В ходе строительства вскрывались недостатки проектной документации, требовавшие времени на исправление. Например, уже в ходе монтажа выяснилось, что расчетная мощность энергоснабжения недостаточна. Пришлось согласовывать с энергосетями новую схему подключения и подводить дополнительную линию энергоснабжения, устанавливать новый трансформатор. По аналогичным причинам система вентиляции дорабатывалась уже после официального открытия предприятия.

Тем не менее, управление по критической цепи позволило выдержать основной график разнообразных работ. Постоянный мониторинг хода работ вовремя показал, что разработка ПО для управления производством и запасами идет медленнее запланированного и может завершиться позже открытия завода. Это было недопустимо, пришлось интенсифицировать работу программистов. Временного буфера хватило даже когда задержались поставки основного оборудования.

Брендирование

Исследование выявило очень негативный момент: 51 процент опрошенных не представляли себе, чтобы современную клюшку могли сделать в России, а 49 процентов и вовсе высказались, что российская клюшка не может быть достойной и качественной.

Продать 10 000 топовых, т.е. недешевых клюшек, в первые полгода работы в стране, где половина покупателей не верит в качество российских клюшек – это почти фантастика! Никакое самое выгодное предложение для дилеров или снабженцев хоккейных клубов неспособно переломить нежелание спортсменов играть клюшкой неизвестного бренда. Поэтому одновременно со строительством завода началась работа по повышению узнаваемости и брендированию нового продукта.

Брендирование важно, т.к. за продуктом, за именем всегда должна стоять идея, образ, положительная ассоциация. При общении с гражданами европейских государств нигде не увидишь такой любви, гордости и восхищения хоккеем, его историей и традициями, достижениями, как в России. В основу брендирования клюшки было решено положить патриотизм и гордость россиян за достижения в хоккее.

В ходе исследования респонденты призывали дать клюшке английское название, дескать, это модно и привлекательно. Именно тогда было решено, что «ЗаряД» никогда не будет уходить от российских названий, не будет использовать иностранные слова, и докажет всем, что наше, российское, – это отличное и лучшее. Жизнь показала, что решение было правильным. В этот же год Роман Ротенберг запустил свой проект под названием «Красная машина» с созвучной идеей.

Летом 2015 года (одновременно с началом проектирования завода) было начато продвижение бренда «Российский Хоккейный стиль (РХС)». Российский стиль игры – комбинационный стиль, в котором главное – это командный дух, чувство партнера, импровизация, игра в пас. В соцсетях было создано сообщество в его поддержку. Через год, когда начались продажи клюшек «ЗаряД», у РХС уже была большая армия поклонников порядка 20 000 человек.


Эта аудитория очень лояльно отнеслась к появлению «ЗаряДа», т.к. клюшки позиционировались как специально сконструированные для игры в российском стиле. Члены группы поддержки РХС стали настоящими адвокатами бренда «ЗаряД».

Создание сайта заряд.рф преследовало одновременно две цели - показать товар лицом, т.е. красивой картинкой, и обеспечить удобную и надежную работу интернет-магазина.

Отзывы наших клиентов
Анатолий Павлович Волков
Анатолий Павлович Волков
Руководитель КХ, которое производит 30% мяса в Кемеровской области
В результате анализа удалось выявить такие убеждения менеджмента, которые ранее были правильными, а теперь устарели. Было разработано прорывное решение, которое основано на отказе от устаревших установок.